企业管理概论 第二章 企业管理

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第二章 企业管理

本章学习内容:1.管理的概念、性质及职能;

2.管理的基本原理;

3.西方管理思想及管理理论的发展;

4.企业管理的概念、任务和发展趋势。

一、管理概述

1.管理的概念

管理是指管理者或管理机构,在一定范围内,通过计划、组织、控制、领导等工作,对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、息)进行合理配置和有效利用,以实现组织预定目标的过程。

这个概念的含义:管理的主体——管理者;

管理的客体——组织内的各种资源;

管理的职能——计划、组织、控制、领导;

管理的目的——实现组织的目标;

管理的本质——协调。

2.企业的管理者

(1)管理者的概念。管理者是管理的主体,负责对人力、财力、物力和信息情报进行计划、组织、指挥、控制。管理者必须对组织负责,而不仅仅是权力。管理者通过协调其他人的活动来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

(2)管理者的分类。按照组织层次,管理者一般分为:①基层管理者。主要职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。②中层管理者。承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神,创造性地结合本部门的工作实际,有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。③高层管理者。对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

(3)管理者的角色

①人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

代表人角色。作为所在单位的领导,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上,参加社会活动,或宴请重要客户等,在这样做的时候,管理者行使着代表人的角色。

领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任,他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时,还是在与外部利益相关者建立良好关系时,都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力,从而能够在组织内外建立关系和网络。

②信息角色。在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定,管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。管理者1 / 16

必须扮演的信息角色,具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息,并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息,管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

③决策者角色。在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策,这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,以便发现机会,并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的怒气,同不合作的供应商进行谈判,或者对员工之间的争端进行调解等。

资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些工程。组织资源包括财力、设备、人力、时间等。

谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上,管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

(4)管理者的技能

不管什么类型的组织中的管理者,也不管他处于哪一管理层次,所有的管理者都需要有一定的管理技能。综合来说,管理者需要具备的素质或管理技能主要有:

①技术技能。技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

②概念技能。概念技能是指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说,概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系,能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。

③人际技能。人际技能也叫人际关系技能,是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力,就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者,必须具备良好的人际技能,具备对下属的领导能力和处理不同工作团体之间关系的能力,才能树立组织良好的团队精神。

以上这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而概念技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的;对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对概念技能的要求上升;对于高层管理者而言,概念技能变得非常重要,而对技术技能的要求相对来说则很低。人际技能对所有层次的管理者来说都是非常重要的。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模等一些因素对此也会产生一定的影响。

3.管理的性质

管理具有二重性,即自然属性和社会属性。自然属性同社会化大生产和生产力相联系,表现为对协作劳动进行指挥,执行着合理组织生产力的一般职能。这是由共同劳动的社会化性质产生的,是组织协作劳动的必要条件和社会2 / 16

化大生产的普遍要求,是一切社会化大生产所共有的。

企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性,执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的,是维护社会关系和实现社会生产目的的手段,在不同社会经济制度中,管理的社会属性显然存在本质区别。

学习企业管理二重性原理的意义在于:

(1)依据企业管理的二重性原理,为了尽快提高我国企业管理水平,提高企业经济效益,加快国民经济发展,必须大胆吸收和借鉴世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产和市场经济一般规律的先进经营方式和管理方法。

(2)向管理要效益,必须按照社会化大生产和市场经济的客观要求,遵循现代企业生产力运动规律和价值规律。

总之,企业管理二重性原理告诉我们,只有充分重视现代社会化生产和市场经济所要求的科学管理,充分重视发挥生产资料公有制的优越性,充分重视我们民族自己的优良传统,把学习、继承和创新结合起来,才能真正建立起具有中国特色的社会主义企业管理科学体系。

4.管理的职能

依据管理二重性原理,企业管理职能包括一般职能和特殊职能。

一般职能由协作劳动产生的,属于合理组织生产力的管理职能;特殊职能是由这一劳动过程的社会性质(即生产资料所有关系)产生的、属于维护生产关系的职能。一般职能和特殊职能是企业管理两个相互结合、不可分割的基本职能。

理论界对企业管理的具体职能说法不一,有三职能、五职能、七职能等。尽管如此,人们对管理职能的划分依然有共同之处。本书将管理的职能划分为计划、组织、领导、控制四个方面。

(1)计划

计划用以确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等管理工作。计划职能是协作劳动的必要条件。在协作劳动中,必须有统一的目标,必须对各项活动、各种资源的利用和每个人的工作进行统一安排,才能彼此配合,最终达到预期目标。

管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标,决定实现这种目标的行动方案,从而为管理活动提供基本依据。

计划职能的内容及其程序:

A.对企业内外部现状及未来的变化趋势,进行分析和预测。

B.根据上述市场需要、企业内部条件的分析以及自身利益,制定中长期和近期的目标。

C.拟定各种可行性方案,进行决策。

D.编制综合计划和各项专业计划,以便落实决策方案。

E.检查计划实施情况,对发现的问题采取措施予以解决。

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(2)组织

组织有两种不同的意义:其一,组织是一个实体(名词),指以人为中心的各种资源的集合体;其二,组织是一种行为(动词),是为了实现其经营目标,把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营的主要环节,以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。

组织作为一项重要的管理职能是指:在组织目标已经确定的情况下,将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合,并根据管理跨度原理,划分出不同管理层次和部门,将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的管理人员,以及规定这些层次和部门间的相互配合关系的过程。

组织职能的内容一般包括:

A.为了完成企业任务,设置管理职能,并将其分解为各项具体的管理业务和工作。

B.确定管理层次、部门、岗位及责、权,搞好企业横向、纵向分工。

C.确定上下左右管理部门的协调方式和控制手段,提高整体功能。

D.配备和训练管理人员。

E.制定规章制度。

(3)领导

领导是一种影响并感召人们去追求某些目标的行为与过程。领导职能是由企业各级领导人员行使的一种职能。它是指企业各级领导人为了贯彻实施企业的计划,在自己的职权范围内,通过下达指示、命令和任务,使员工在统一的目标下,各负其责,相互配合,完成各项任务。因此,领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励。领导职能对下级来说,具有统一性、明确性、权威性、强制性、说服性和示范性。

(4)控制

为了确保企业管理系统按预定的目标和计划进行,控制职能必须自始至终贯穿于整个企业经营管理的过程中。

控制职能是指管理者接受企业内外的有关信息,按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查,发现偏差,采取纠正措施,使工作按原定的计划进行,或适当地调整计划,以达到预期目标的管理活动。为了履行这一职责,要制定控制标准,评定工作的实际成果,并及时解决执行工作中偏离计划的问题。

如果按业务范围划分,在生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制和资金控制等。

一般控制的时机分为三种:预先控制、过程控制、事后控制。

投 入 产 出

生产制造过程

预先控制 过程控制 事后控制

控制的过程一般分为:确定控制标准——衡量工作成效——纠正偏差,三大阶段。

二、管理的基本原理

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掌握管理的四个基本原理——系统原理、人本原理、责任原理、效益原理。

(一)系统原理

1、系统的概念

系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机总体。在自然界和人类社会中,一切事物都是以系统的形式存在的。

2、系统原理要点

(1)整体性原理:是指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调,局部服从整体,使整体效果为最优。

(2)动态性原理:系统作为一个运动着的有机体,其稳定状态是相对的,运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在,而且作为一种运动而存在。

(3)开放性原理:任何有机系统都是耗散结构系统,系统与外界不断交流物质、能量和信息,才能维持其生命,所以,对外开放是系统的生命。

(4)环境适应性原理:

(5)综合性原理:综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来,考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理的含义是指系统目标的多样性与综合性。

(二)人本原理

人本原理主要包括下述主要观点:职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最充分的发展是现代管理的核心;服务于人是管理的根本目的。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

(三)责任原理

1、明确每个人的职责

2、职位设计和权限委授要合理。管理的基本原则是一定的人对所管的一定的工作完全负责。要做到完全负责基本取决于三个因素:1)权限;2)利益; 3)能力。

(四)效益原理

1、效益的概念

效果:是指由投入经过转换而产出的有用成果,其中有的是有效益的,有的是无效益的。

效率:是指单位时间内所取得的效果的数量,反映了劳动时间的利用状况,与效益有一定的联系。

效益:是有效产出与其投入之间的一种比例关系,可以从社会和经济两个角度来考察。

2、效益的评价

(1)领导评价:有一定的权威性和全局性,其结果对组织的影响较大,但可能不够细致和具体;

(2)群众评价:一般比较公正和客观,但可能花费较多的时间和费用才能获得评价结果;

(3)专家评价:一般比较细致,技术性强,但可能只注重直接效益而忽视间接效益;

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(4)市场评价:越是成熟规范的市场,其评价结果就越是客观公正;反之,其评价结果就越是不客观,甚至具有很强的欺骗性。

3、效益的追求

(1)在实际工作中,管理效益的直接形态是通过经济效益而得到体现的。

(2)影响管理效益的因素很多,其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。

(3)追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。

(4)管理应追求长期稳定的高效益。

(5)确立管理活动的效益观。

三、西方管理思想及管理理论的发展

(一)西方早期管理思想的演变

1、亚当·斯密的劳动分工论和经济人观点(亚当·斯密《国富论》(英国))

认为:劳动是人民财富的源泉,各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。亚当·斯密在分析“劳动生产力”的因素时,特别强调了“分工”的作用。

(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作,从而提高熟练程度,增进技能;

(2)分工可以减少劳动者的工作转换,节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间;

(3)分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一定特点的对象上,有利于发现比较简便的工作方法,促进工具的改良和机器的发明。

2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度

(1)在生产管理和销售方面,根据生产流程的要求,配置机器设备,编制生产计划,制订生产作业标准,实行零部件生产标准化,研究市场动态,进行预测;

(2)在会计的成本管理方面,建立起详细的记录和先进的监督制度;

(3)在人事管理方面,制订工人和管理人员的培训和发展规划;

(4)实行工作研究,并按工作研究结果确定工资的支付办法;

(5)实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。

3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离

1841年10月5日,在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上,两列火车迎头相撞,造成近20人伤亡。在这个事件的推动下,铁路公司进行了管理改革,实行了所有权和管理权的分离,这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。这种分离对管理产生重要的意义:

(1)独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动,还是一种职业;

(2)随着所有权和管理权的分离,横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率,也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础;

(3)具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权,直接为科学管理理论的产生创造了条件,为管理学的创立和发展准备了前提。

4、罗伯特·欧文(英国的空想主义家)的人事管理思想

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他曾在其经营的一家大纺织厂中作过实验。实验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。实验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河,有人因此称他为“人事管理之父”。

5、查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度

(1)对工作方法的研究。他认为,一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜,那么他一定能胜过体质较强的人。因此,要提高工作效率,必须仔细研究工作方法。

(2)对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。工人的收入应由三部分组成:A、按照工作性质所确定的固定工资;B、按照对生产率所作出的贡献分得的利润;C、为增进生产率提出建议而应得的奖金。

6、尤尔的工厂秩序和法典

安德鲁·尤尔是英国的化学家和经济学家。他在1835年出版的《工厂哲学》一书中,主张建立工厂手工业的秩序和工厂必要的纪律和法典。只有有效实行纪律法典,才能使工人抛弃无规则的劳动习惯,使他们与整个自动体系的始终如一的规律性活动协调一致。尤尔是第一个明确提出在工厂要建立规章制度的人。

7、亨利·汤的收益分享制度

他在1889年发表的《收益分享》一文中,提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平。收益分享是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬,这样可以避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时,实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。他提出的具体办法是:A、每个职工享有一种“保证工资”,然后每个部门按科学方法制订工作标准,并确定生产成本;B、该部门超过定额时,由该部门职工和管理阶层各得一半;C、定额应在3-5年内维持不变,以免降低工资。

8、哈尔西的奖金方案

1891年,哈尔西在《劳动报酬的奖金方案》论文中指出,当时普遍使用的三种报酬制度存在着弊端:

A、计时制(日工资制)对员工积极性的发挥无激励作用;

B、计件制:工人常认为,每当工人在产量上有大幅度提高的时候,雇主就会压低工资率,从而扼杀工人提高产量的积极性;

C、收益分享制:对工人的报酬区分了部门之间的收入,却没有区分同一部门内工效高的工人与工效低的工人之间的收入。

因此,哈尔西提出了自己的奖金方案,该方案是按每个工人来设计的:

A、给予每个工人每天的“保证工资”;

B、以该工人过去的业绩为基准,超额者发给约为正常工资率1/3的奖金。

哈尔西认为这种工资制度有许多优点:

A、不管工人业绩如何,均可获得一定数额的计日工资;

B、工人奖金为超出部分的1/3,雇主可获得2/3,因而不会总想削减工资率;

C、以工人过去的业绩为基准,旨在鼓励工人比过去进步。

(二)西方管理理论的发展

随着社会的发展和科学技术的进步,人们对早期的管理思想加以提炼和概括,找出其中带有规律性的东西,并将其作为假设,在管理活动中进行检验,继而对检验结果加以分析研究,从中找出属于管理普遍原理的东西。这些原理7 / 16

经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论被应用于管理活动,指导管理活动,同时对理论进行实践检验。这就是管理理论的形成过程。

管理活动是管理思想的根基,管理思想来自管理活动中的经验。

管理思想是管理理论的基础,管理理论是管理思想的提炼、概括和升华,管理理论本身是管理思想,只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想,但并非所有管理思想都是管理理论。

管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。

管理理论最早出现在西方,按出现的先后顺序,西方的管理理论可以划分为如下分支:古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论。

一、古典管理理论

形成于19世纪末和20世纪初的美欧。它主要分为科学管理理论和组织管理理论。

(一)科学管理理论

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L·甘特等。

I、泰罗的贡献

泰罗被称为“科学管理之父”。代表著作有:《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年)等。

1、泰罗创立的科学管理理论的主要观点是:

(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

(2)达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

(3)实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革。(他要求工人树立对工作、同伙、雇主负责的观念;也要求管理人员——领工、监工、企业主、董事会改变对同事、工人以及对一切问题的态度,增强责任观念。)

2、科学管理的实质

“双方(企业管理当局和工人)都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事,而一齐把注意力转向盈余的扩大。”

“双方都必须认识到,至关重要的是,在所有同企业中所做工作有关的一切事务中,用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见(不论是工人的或老板的)。”

3、泰罗科学管理理论的基本内容:

(1)工作定额。时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作,再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间。(搬运生铁块实验)

(2)标准化。要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化,这就是所谓的标准化原理。

(3)能力与工作相适应。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上,鼓励他们努力工作,并进行培训,教会他们科学的工作方法,使他们成为一流的工人。

(4)差别计件工资制。A通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额;B实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额;C根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

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(5)计划职能与执行职能相分离。为了采用科学的工作方法,泰罗主张由专门的计划部门承担计划职能,由所有工人和部分工长承担执行职能。计划部门的工作包括:A进行时间和动作研究;B制定科学的工作定额和标准化的工作方法,选用标准化的工具;C拟定计划,发布指令和命令;D对照标准,对实际的执行情况进行控制。

4、对泰罗制的评价

(1)它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法,将科学引进了管理领域,并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

(2)由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序,使生产效率提高了二三倍,推动了生产的发展,适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。这是管理理论上的进步,也为管理实践开创了新局面。

(3)由于管理职能于执行职能的分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

(4)泰罗把工人看成使会说话的机器,只能按照管理人员的决定、命令进行劳动,在体力和技能上受最大限度的压榨。把人看作使纯粹的“经济人”。

缺陷:泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

II、吉尔布雷斯夫妇的动作研究——《动作研究》(1911年)

(1)通过拍摄相片来记录工人的操作动作;

(2)分析哪些动作是合理的、应该保留的,哪些工作是多余的、可以省掉的,哪些动作需要加快速度,哪些动作应该改变次序;

(3)制订标准的操作程序。

III、甘特——代表作:《工业的领导》(1916年)和《工作组织》(1919年)

甘特的主要贡献有:

(1)甘特图。这是一种用线条表示的计划图,这种图现在常被用来编制进度计划。

(2)提出了“计件奖励工资制”。对于超额完成定额的工人,除了支付日工资,超额部分还以计件方式发给他奖金;对于完不成定额的工人,只支付日工资。

(二)组织管理理论

组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。

1、法约尔的贡献

(1)出身背景和经历

(2)代表著作:《工业管理与一般管理》(1916年)

他的管理理论虽以大企业为研究对象,但除了可应用于工商企业外,还可应用于政府、教会、慈善机构和军事组织等。所以,法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。

(3)主要理论贡献:“5+6+14”。五种职能、六种基本活动、14条原则。

①五种职能:计划、组织、指挥、协调、控制。

②六种基本活动:

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a、技术活动,指生产、制造和加工;

b、商业活动,指采购、销售和交换;

c、财务活动,指资金的筹措、运用和控制;

d、安全活动,指设备的维护和人员的保护;

e、会计活动,指货物盘点、成本统计和核算;

f、管理活动,指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能。

法约尔明确了管理与经营的关系。所谓经营,就是努力确保六种基本活动的顺利运转,从而把组织拥有的资源变成最大的成果,从而促使组织目标的实现。而管理只是六种活动中的一种。

③管理的十四条原则

1)分工 2)权力与责任 3)纪律 4)统一指挥 5)统一领导

6)个人利益服从集体利益7)报酬合理 8)集权与分权9)等级链与跳板

10)秩序11)公平12)人员稳定13)首创精神14)集体精神

(4)对法约尔的评价

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点,为以后的管理理论的发展奠定了基础。

2、韦伯的贡献

韦伯是德国著名社会学家。他提出了“理想的行政组织体系”理论,其代表作是《社会组织与经济组织》。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。(包括明确的规则、确定的工作任务和纪律)。并且,权威有三种类型:个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威。

韦伯的理想的行政组织体系具有以下特点:

(1)组织内存在明确的分工。

(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排,形成一个自上而下的的指挥链或等级体系。

(3)根据进行正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工。

(4)管理人员实行委任制。除个别需要通过选举产生的公职以外,所有担任公职的人都是任命的。

(5)行政管理人员是专职管理人员,领取固定的薪金,有明文规定的升迁制度。

(6)行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员。

(7)行政管理人员必须严格遵守组织的法规纪律和办事程序。

(8)组织成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响。

韦伯认为,这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效形式。

3、巴纳德的贡献

巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。他认为,组织中的经理人员是最为重要的因素。经理人员的职能主要有:(1)建立并维护一个信息系统;(2)使组织中每个人都能做出贡献;(3)明确组织的目标。

此外,巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说,其存在和发展都必须存在三个条件:明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织,即非正式组织。巴纳德的这一理论为“社会系统学派”理论奠定了基础。

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二、行为管理理论

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献,并且对管理实践产生深刻影响,但是他们有一个共同的特点,就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性;而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设,即社会是由一群群无组织的个人所组成的;他们在思想上、行动上力争获得个人利益,追求最大限度的经济收入,即“经济人”;管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识,工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作,成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看,泰勒制在使生产率大幅度提高的同时,也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累,因而引起了工人们的强烈不满,并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现;另一方面,随着经济的发展和科学的进步,有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位,体力劳动也逐渐让位于脑力劳动,也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想,管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。

行为管理理论始于20世纪20年代,早期称为人际关系学说,后来发展为行为科学,即组织行为理论。科学管理理论把人看成“经济人”,而行为科学把人看成“社会人”。即影响工人生产效率的因素除了物质条件外,还有人的工作情绪。行为科学正是一门研究人类行为规律的科学。

(一)梅奥及其领导的霍桑实验

1、梅奥的历史背景

2、霍桑实验的四个阶段:

第一阶段:工作场所照明实验(1924—1927年)

实验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组,一组为实验组,一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作,而实验组则给予不同的照明强度。当实验组的照明强度逐渐增大时,实验组的生产增长比例与控制组大致相同,当实验组的照明强度逐渐降低时,实验组的产量明显下降。实验表明,照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的实验。

第二阶段:继电器装配室实验(1927年8月—1928年4月)

第三阶段:大规模访谈(1928—1931年)

第四阶段:接线板接线工作实验(1931—1932年)

3、霍桑实验的成果

从1924年到1932年,霍桑实验持续了9年。1933年,梅奥出版了《工业文明中的社会问题》,对实验进行了总结,提出了他的人际关系学说,主要包括以下内容:

(1)工人是社会人,而不是经济人。工人不是孤立的、只知挣钱的个人,而是处于一定社会关系中的群体成员,个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义,群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此,梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。

(2)企业中存在非正式组织。以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,必须建立严格完善的管理体系,尽可能避免工人在工作场合中的非工作性接触,因为其不仅不产生经济效益,而且降低工作效率。而霍桑实验表明,11 / 16

在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体,企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则和惯例,要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法,对成员的影响远较正式群体为大,因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。

(3)生产率的提高取决于工作态度以及他和周围的人际关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,提高工人的士气(士气,是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态)。

(4)企业应采用新型的领导方法。即要组织好集体工作,采取措施提高士气,促进协作,使企业的每个成员与领导真诚持久的合作。

(二)主要行为科学理论

马斯洛的需要层次论;麦格雷戈的X、Y理论;赫茨伯格的双因素理论;弗鲁姆的期望理论;洛什和莫尔斯的超Y理论。

1、需要层次理论——马斯洛

马斯洛认为,人的行为受动机的支配,而动机又产生于某种内在需要。他把人的需要分为具有先后次序的五个层次。

1)生理需要:也称级别最低、最具优势的需求。指个人生产的最基本需要,如衣、食、住等。

2)安全需要:同样属于低级别的需求,其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。激励措施包括:强调规章制度、职业保障、福利待遇,并保护员工不致失业,提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

3)社交需要:属于较高层次的需要,是指人人都希望同周围的人保持良好的人际关系,希望得到友情与爱情,希望在社交活动中有一种归属感.。激励措施:提供同事间社交往来机会,支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系,开展有组织的体育比赛和集体聚会。

4)尊重需要:包括自尊与受人尊敬,享有社会地位和良好声誉,得到社会的赞誉与承认。

5)自我实现需要:是最高一级的需要。指希望能充分发挥自己的潜能,施展抱负,成就一番事业,实现人生的理想和目标。

马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点:

1)一个人的需要取决于他已经得到什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;

2)人的需要都有轻重层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现;

3)人们按从低级到高级追求各项需要的满足。

2、双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点:满意——(对立面)——不满意

提出新观点:满意——没有满意不满意——没有不满意

调查认为:使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素,后者叫保健因素。

(1)保健因素:当这类因素得到改善时,职工的不满就会消除,但是,保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括:企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等。

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(2)激励因素:这些因素具备时可以起到明显的激励的作用,当这类因素不具备时,也不会造成职工的极大不满。包括:工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责。

结论:激励因素是以工作为中心的,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性,马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。

3、X、Y理论

(1) X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点:人的本性是坏的,一般人都好逸恶劳,尽可能逃避工作的特性,由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖励的办法是不够的,必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁,才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志,通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点:人都是积极向上的,他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论:x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为,y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效,因此他建议让员工参加工作与决策。为员工提供富有挑战性的工作,建立良好的群体关系。

(2)超Y理论——乔伊·洛尔斯

主要观点:管理方式要由工作性质、成员素质等来决定,不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作,而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作,有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。

4、Z理论——威廉·大内

主要观点:一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密。因此,应以坦诚、开发、沟通作为基本原则来实行民主管理。企业应建立民主的Z型组织,这种组织的特点是:

(1)企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的,使员工同甘苦,共命运。

(2)对员工实行长期考核和逐步提升制度。

(3)培养适应各种工作环境的全面人才。

(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又要注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导。

(5)采取集体研究与个人负责相结合的决策方式,共同讨论协商,集思广益。

(6)树立牢固的整体观念,员工之间平等对待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。

三、当代管理理论

1、社会系统学派

代表人物:巴纳德。主要观点如下:

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1)社会的各级组织都是一个由有意识进行相互协调的各个个人组成的协作系统;

2)正式组织的协作系统基础是成员相互协作的意愿、共同的目标和相对稳定的信息联系;

3)一个组织中不仅有正式组织,也有非正式组织。

4)经理人员是协作系统因素中的关键因素。

2、管理科学学派

又称数量学派、运筹学派等。代表人物是美国的伯法。该学派强调运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并做出最优规划和决策的理论。

数量管理理论的主要内容有:

(1)运筹学——运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法,专门研究在既定的物质条件下,为达到一定目的,如何最经济、最有效地使用人、财、物等资源。

(2)系统分析——解决问题要从全局出发进行分析和研究,以制定出正确的决策。

(3)决策科学化——决策要以充足的事实为依据,按照事物的内在联系对大量资料和数据进行分析和计算,遵循科学的程序,进行严密的逻辑推理,从而做出正确决策。

3、决策理论学派

代表人物是美国的西蒙。主要贡献有:

1)突出决策工作在管理活动中的地位。西蒙认为,决策工作贯穿于管理的全部过程。

2)系统阐述决策原理,提出用“满意标准”来代替“最优化标准”。

3)强调决策者的作用,提出组织是由决策制定者个人所组成的系统。

4、经验主义学派

代表人物是美国的彼得·德鲁克。该学派主张通过案例研究经验,不必企图去确定一些原则,只要通过案例研究经理人的成功经验和他们解决问题的方法,就可以在相仿的情况下进行有效地管理。

5、系统管理理论

把管理对象看作一个整体,是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物,都要从系统的整体出发,既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系,又要研究此事物同系统外部环境的相互关系。

(1)组织是一个系统,是由相互联系、相互依存的要素构成的;

(2)系统在一定的环境下生存,与环境进行物质、能量和信息的交换;

(3)运用系统观点来考察管理的基本职能,可以提高组织的整体效率,使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

6、权变理论学派

权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系,管理变量指的是各种管理观念和技术。权变管理就是依据环境自变量和管理技术因变量之间的函数关系来确定的一种有效的管理方式。该理论强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式。

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7、企业文化管理

企业文化使20世纪80年代初出现的一种新的管理思潮。起因于对日本式管理的研究。企业文化包括企业环境、价值、企业中的英雄、仪式和文化网络这五大要素。其核心是组织成员的共同价值观。

四、企业管理概述

(一)概念

企业管理就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制,以提高经济效益,实现盈利这一目的的活动的总称。

企业的生产经营活动包括两大部分:一部分属于企业内部的活动,即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备和生产后的服务过程,对这些过程的管理统称为生产管理;另一部分属于企业外部的,联系到社会经济的流通、分配、消费等过程,对这些过程的管理统称为经营管理。

(二)企业管理的任务

为了实现企业的目标,企业管理应该完成如下几项工作任务:

第一,合理地组织生产经营活动。生产经营活动是企业活动的中心,管理是为生产经营服务的。为保证生产经营活动的顺利进行,企业必须建立高效的组织机构,制定科学的管理制度,使上下级之间、各部门之间、各环节之间职责分明、责权一致、信息畅通、协调配合。

第二,有效地利用人力、物力、财力等各种资源。人、财、物是企业构成的基本要素,也是企业管理的基本对象,只有有效地利用这些资源,才能降低成本,节约费用,提高企业的经济效益。经济效益提高了,才能为社会提供价廉物美的产品和服务,才能更好地满足社会需求。

第三,促进技术进步,不断提高企业竞争实力。“科学技术是第一生产力”。企业管理应不断地促进企业技术进步,尽快地把科学技术发展的新成果转换成企业的直接生产力,开发新产品,发展新市场,不断提高企业的竞争实力。

第四,加强职工教育,开发人力资源。企业管理的核心是对人的管理。人的力量是无穷的,人力资源是企业财富的源泉。加强职工教育,不断地提高职工的科技知识和业务技术水平,不仅是开发企业人力资源的有效途径,而且是企业发展的根本战略。

第五,协调内外关系,增强企业的环境适应性。企业是社会经济系统的一个子系统,企业外部的政治、经济、社会、科学技术等环境因素都会对企业的生存和发展产生极大的影响。而且,企业是一个开放的动态系统,它与外部环境之间进行着广泛的物质、能量和信息的交换。在这些影响和交换中,必然会产生各种各样的矛盾,这就需要通过企业的管理活动进行内外关系的协调,并不断调整内部结构,使企业适应外部环境的变化。

(三)企业管理发展的主要趋势(P34,自学)

1、企业创新管理将越来越受到重视

2、企业软件管理将更加系统化

3、企业战略管理将强调目标的创新

4、企业权变管理将更加灵活和精细

5、开放式面对面的感情管理

6、未来企业管理的“三个中心,两个方向”

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7、企业管理将更善于借用外脑。

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